L’EDI n’est pas un projet à durée déterminée. C’est une démarche qui s’intègre à l’évolution d’une organisation. Créer un lieu de travail qui favorise la croissance et l’unicité de chaque individu ajoute une valeur stratégique qui stimule le succès des entreprises et favorise un environnement prospère. En consolidant des environnements de travail équitables, inclusifs et diversifiés, nous contribuons ainsi à la réduction des inégalités en emploi ; l’engagement sociétal de Normandin Beaudry.
Des avancées encore modestes
Les enjeux liés à l’EDI sont plus que jamais sous les projecteurs. Une enquête de Normandin Beaudry révèle que bien que 81 % des organisations aient l’intention de mettre en œuvre une stratégie EDI, seulement 29 % ont mis en place un comité ou des ressources dédiées à cet effet.
Le défi de la mise en œuvre
L’écart entre l’intention et l’action s’expliquerait principalement par un manque de connaissances et d’expertise des parties prenantes, soit le personnel, les gestionnaires et les membres de la direction. Les connaissances sont pourtant le moteur d’une démarche EDI et se déclinent sur trois niveaux : la compréhension des enjeux liés à l’EDI, le vécu des groupes minorisés et les étapes de mise en œuvre de la démarche.
Quatre piliers pour une approche EDI durable
Quatre piliers interreliés et complémentaires permettent de mesurer la maturité EDI d’une organisation ainsi que ses avancées à travers quatre niveaux. Les organisations avancent à travers ces derniers en alignant leurs stratégies d’affaires avec les objectifs EDI, créant ainsi un avantage inclusif et durable. Pour faire avancer l’EDI, il est nécessaire de faire preuve d’humilité pour saisir la pleine mesure des enjeux et faire preuve de cohérence entre la parole et les gestes.
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Portrait initial
Pour cibler les zones d’amélioration, il faut d’abord connaître la représentativité des divers groupes et leur sentiment d’inclusion. Le suivi des données sociodémographiques et la mesure des perceptions individuelles sont les meilleurs indicateurs pour avoir l’heure juste. S’ajoute à ce portrait la mesure des retombées des décisions de gestion sur l’expérience employé(e), tout au long du parcours.
La compréhension du portrait initial et de son évolution est importante, mais peut s’avérer difficile.
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Gouvernance
Plus qu’un simple cumul d’initiatives, une démarche d’EDI doit reposer sur une vision claire, une planification stratégique et un soutien inébranlable de la direction. Avec l’ambition d’amener l’EDI vers une perspective organisationnelle globale, plusieurs organisations ont composé un comité ou désigné des responsables en mettant l’accent sur leur rôle décisionnel, leur influence et leur imputabilité.
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Vecteurs de changement
L’EDI amène un changement dans la vision et les façons de faire au sein de l’organisation. La communication, la formation et la cohérence de l’approche sont essentielles pour obtenir l’adhésion de tous les membres de l’organisation.
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L’EDI dans la rémunération globale
Chaque facette de la rémunération globale peut être alignée avec les principes de l’EDI. Des diagnostics spécialisés dans chacune des sphères de la rémunération globale sont essentiels pour une approche stratégique permettant de rendre visible l’invisible et de valoriser les progrès accomplis.
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Communication
Analyse du langage utilisé, de la représentativité visuelle et de l’accessibilité des outils
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Assurance collective
Examen des couvertures actuelles et identification des zones d’amélioration selon le potentiel de changement.
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Retraite et épargne
Analyse des régimes et des obstacles que rencontrent les épargnants dans leur stratégie.
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Rémunération
Révision des politiques et pratiques de rémunération pour déceler de potentiels écarts et ainsi favoriser l’équité et la cohérence au seinde l’organisation.
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Politques et pratiques RH
Sous l’angle EDI, validation des politiques et pratiques qui structurent la vie au travail.
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Perspectives d’avenir pour atteindre de nouveaux jalons en EDI
Afn d’aligner le discours, les actions et les résultats, il importe désormais de questionner les systèmes et d’ajuster les programmes et politiques internes et externes. Voici cinq avenues qui contribuent au succès d’une démarche d’EDI :
- Arrimer l’EDI à la stratégie d’affaires de l’organisation.
- Prioriser une démarche d’EDI centrée sur les besoins des groupes minorisé
- Adopter une approche systémique qui intègre l’EDI aux systèmes, politiques et pratiques organisationnelle
- Mesurer les résultats pour s’assurer que les efforts déployés se traduisent par des avancées tangibles.
- Encourager la responsabilité individuelle et collective en matière d’EDI.
Les facteurs clés dans la réussite d’une démarche EDI reposent à la base sur l’implication et l’engagement de la direction. Cette implication ne doit pas se limiter à l’adoption ou la communication de multiples programmes ou mesures. La direction doit s’impliquer pour comprendre et se sensibiliser aux diverses problématiques d’EDI tant dans l’organisation que dans la société. Les responsables EDI ou des ressources humaines se doivent d’être des alliés de la direction.
L’approche adoptée chez Normandin Beaudry, axée sur l’ouverture, la tolérance aux erreurs et le respect mutuel, s’est avérée déterminante dans le parcours vers une meilleure équité, diversité et inclusion.
Collectivement, nous pouvons contribuer à la création d’environnements de travail sains, inclusifs et performants, en allant au-delà des discours pour traduire nos valeurs et nos intentions en actions concrètes. Renforcer le sentiment d’appartenance et célébrer les différences sont des éléments essentiels de l’inclusion dans ce processus. Il ne faut jamais oublier qu’il s’agit d’une démarche d’apprentissage qui exige de repousser ses propres limites pour réaliser pleinement le potentiel collectif, un pas à la fois.
