Un contexte de transformation culturelle
Une approche systémique du changement
La mise en œuvre d’une stratégie de gestion du changement efficace n’est pas facile. L’exercice nécessite la mise en place des processus d’analyse, de planification, d’exécution et de suivi visant à intervenir avant, pendant et après l’implantation du changement.
Bombardier Aéronautique ne fait pas exception quant au nombre et à la complexité des changements. C’est la raison pour laquelle il devenait impératif que l’entreprise se dote d’une approche structurée afin de soutenir leur implantation.
Une telle approche est importante dans la mesure où elle fournit un cadre rigoureux qui permet de gérer le changement à la façon de Bombardier Aéronautique, en tenant compte de sa réalité culturelle. Elle permet d’introduire de la discipline et un langage commun dans l’organisation en plus d’optimiser l’impact de ces transformations.
Le cadre de référence de la gestion du changement chez Bombardier Aéronautique est basé sur cinq leviers qui sont interdépendants. Ils doivent être utilisés de façon complémentaire et les résultats pour chacun d’eux alimentent la réflexion reliée aux autres. Il ne s’agit donc pas d’un processus linéaire et séquentiel, mais bien d’un modèle privilégiant une approche systémique face au changement.
Il s’agit de créer un réseau d’acteurs visibles qui aideront l’entreprise à mener à bien le changement et à bâtir la logique d’affaires démontrant sa nécessité.
L’importance du leadership et du soutien a été amplement démontrée dans le succès de la mise en œuvre de transformations. Dans une organisation aussi complexe que Bombardier Aéronautique, il est essentiel de bien identifier et d’engager non seulement les personnes et groupes de personnes qui seront concernées par le changement, mais aussi celles qui auront un rôle important à jouer pour convaincre les gens de la nécessité du changement en vue d’atteindre les résultats attendus.
La communicationIl s’agit ici de mettre au point et d’exécuter un plan de communication destiné à accroître l’engagement des différentes parties prenantes et à créer un environnement dynamique. L’analyse des parties prenantes constitue une source privilégiée pour élaborer l’approche de communication qui permettra d’agir sur la compréhension du changement et sur la mobilisation requise pour le soutenir.
Des principes d’ouverture et de transparence doivent inspirer les leaders et leur permettre de communiquer leur vision et leur plan de façon convaincante. Une approche de communication bidirectionnelle offrira aussi une occasion aux différentes parties prenantes de s’engager et de contribuer à enrichir l’orientation du changement.
L’alignement organisationnelL’alignement organisationnel est crucial, car il permet de s’assurer de bien comprendre les risques et les impacts du changement et d’en gérer les conséquences de façon proactive. Une analyse rigoureuse de la situation actuelle permet de documenter divers aspects organisationnels : les processus de travail, les rôles et responsabilités, la structure organisationnelle, les pratiques de gestion, la dynamique organisationnelle (culture et comportements), etc. L’exercice de clarification de la situation désirée aide ensuite à faire une analyse d’écarts et à bâtir le plan de transition qui permettra à l’organisation de faire le passage le plus harmonieux possible vers le futur.
L’apprentissage
Il est essentiel d’élaborer un plan de formation qui soutient le transfert des connaissances et des compétences. L’idée est de mettre au point des solutions d’apprentissage variées qui donnent aux employés les moyens d’assumer leur nouveau rôle dans le nouvel environnement. Par ailleurs, il est important de porter une attention particulière aux gestionnaires qui doivent agir comme coachs et de soutenir leurs équipes au quotidien. Les objectifs d’apprentissage doivent être identifiés pour chacun des groupes qui sont parties prenantes, selon les impacts qui ont été documentés en fonction de la vision du changement.
Un aspect important qu’il importe de ne pas oublier est le suivi de la progression de l’entreprise vers la réalisation de sa vision. Le changement sera un succès dans la mesure où les personnes adopteront les nouvelles façons de faire et les nouveaux comportements. Il s’agit d’identifier les conditions nécessaires pour assurer la pérennité du changement. Il faut donc s’assurer d’identifier les indicateurs à partir desquels on jugera que l’opération est réussie et de suivre ces mesures de façon continue. Plus les parties prenantes seront prêtes à faire face au changement, plus l’organisation en retirera les bénéfices attendus.
Introduction du cadre de référence en gestion du changement
La stratégie d’introduction du cadre de référence en gestion du changement a été réalisée en deux étapes : d’abord, au sein de la communauté des ressources humaines, puis dans l’ensemble de l’entreprise.
En premier lieu, l’équipe des ressources humaines a expérimenté l’application du modèle dans le cadre d’un projet de changement important. L’intention était essentiellement de démontrer la valeur d’un processus planifié et structuré de gestion du changement en le faisant vivre concrètement.
L’équipe des ressources humaines avait comme objectif, dans ce projet, de déployer un programme de rémunération variable auprès de tous les employés salariés de Bombardier Aéronautique. Ce programme, qui introduisait un changement de mentalité important basé notamment sur la responsabilisation et le travail d’équipe, changeait les façons de faire des gestionnaires et des employés sur les plans de l’organisation du travail et de la gestion du temps. Un plan de changement a été élaboré et déployé avec le concours de l’équipe des ressources humaines ; ce plan s’inspirait du cadre de référence en gestion du changement, mais ce dernier n’était pas visible. Les gens l’ont expérimenté dans l’action sans être exposés à ses fondements théoriques.
Dans un second temps, le cadre de référence a été communiqué formellement en le mettant en relation avec ce qui avait été vécu dans le projet de changement. Toute l’équipe des ressources humaines a donc été formée sur le cadre de référence et les liens ont été faits entre la pratique et la théorie. Par la suite, tous les gestionnaires ont reçu la même formation. Les partenaires d’affaires en ressources humaines étaient associés à la formation des gestionnaires en étant eux-mêmes formateurs ou en accompagnant le processus d’apprentissage.
On a aussi bâti une boîte à outils personnalisée à Bombardier Aéronautique afin d’aider les praticiens et gestionnaires à élaborer leurs stratégies de gestion du changement en utilisant le cadre de référence.
La plus value de la gestion du changementLes résultats ont été très positifs et le cadre de référence en gestion du changement a ainsi pu devenir un outil recherché et apprécié. Il a permis de développer un langage commun dans l’entreprise, d’amener les gens à être proactifs face aux changements à implanter. Les utilisateurs apprécient sa simplicité d’application et son pragmatisme.
La maîtrise du processus de gestion du changement est devenue un avantage important pour l’équipe des ressources humaines dans l’exercice de son rôle stratégique. Elle offre une approche structurée qui aide à prendre du recul devant des situations complexes, à mieux évaluer les risques et impacts et à enrichir la réflexion dans l’exercice du rôle-conseil.
Pour les gestionnaires, cette approche rend possible l’application des meilleures pratiques basées sur les facteurs qui font le succès des changements bien planifiés et gérés : l’importance de mobiliser les personnes, d’obtenir le soutien de la direction afin d’aligner l’organisation, de favoriser les nouveaux apprentissages dans l’optique de concrétiser une vision et d’instaurer un changement durable.
Cette expérience de l’implantation de changements organisationnels complexes permet de confirmer que l’aspect humain est déterminant dans le succès des changements. Le fait que Bombardier Aéronautique ait introduit la pratique de gestion du changement comme un changement en lui-même est l’une des clés de l’impact positif du processus.
Nancy Jobidon, CRHA, chef de service, ressources humaines, et Carole Levesque, directrice, gestion du changement et transformation organisationnelle, Bombardier Aéronautique
Source : Effectif, volume 14, numéro 4, septembre/octobre 2011.
