Développer sa capacité relationnelle
La communication interpersonnelle est un outil incontournable en gestion des ressources humaines. Les habiletés relationnelles deviennent donc la première compétence nécessaire pour intervenir auprès du client. L’expérience démontre qu’on ne peut influencer un interlocuteur au-delà de la relation de confiance établie avec lui. Dans les faits, c’est l’autre qui autorise le conseiller à lui parler et qui accepte de se laisser influencer. Ainsi, s’exprimer sans accusation et écouter sans jugement aidera le conseiller à camper dès le début son ascendant sur le client. On parle ici d’authenticité et non pas d’entregent, de charme ou de manipulation. Puisque toute relation est un construit et qu’elle doit perdurer dans le temps, l’intégrité du rapport à l’autre demeure une condition incontournable. C’est donc dire que toute relation contient un potentiel. C’est le capital relationnel.
Comprendre rapidement le besoin du client
Aujourd’hui, les gestionnaires manquent de temps, leur charge de travail étant trop importante. Il faut désormais comprendre rapidement les besoins du client. Mettre le doigt sur la problématique en peu de temps rassurera le client. Celui-ci doit donc percevoir que le conseiller en développement organisationnel comprend le contexte de sa demande, le but recherché, les contraintes anticipées, ses préoccupations et les risques que l’intervention comporte. Yves St-Arnaud, dans son livre L’interaction professionnelle, utilise le modèle des feux de circulation. Ce modèle est simple, mais bien utile. En résumé, le client envoie constamment des signaux (feux verts, jaunes ou rouges) indiquant qu’il acquiesce ou non aux propos du conseiller. L’objectif est d’acquérir un capital relationnel avec le client en cumulant les feux verts.
Le client amorce sa réflexion avant même de faire appel aux services du conseiller en développement organisationnel. Au cours des premières rencontres, il poursuit sa réflexion avec ce dernier. C’est à ce moment qu’une autre compétence devient nécessaire : celle de pouvoir confirmer, recadrer ou refuser la demande. Prenons un exemple de recadrage. À un client qui veut lui confier un mandat de consolidation d’équipe, le conseiller demande de décrire sa relation avec chacun de ses employés; il se rend alors compte que son client n’éprouve de la difficulté qu’avec un seul membre de son équipe. Il lui propose donc de l’aider à améliorer sa relation avec cet employé et ce, à moindre coût. C’est ainsi que le conseiller recadre la demande afin qu’elle reflète le besoin réel. Le recadrage peut requérir plusieurs rencontres, si le client n’est pas prêt à reconnaître la problématique identifiée par le conseiller.
Dans d’autres cas, il faut tout simplement refuser la demande. Quelle drôle de situation lorsqu’on fait des affaires… Pourtant, lorsque les conditions de réussite n’y sont pas, que la demande ne correspond pas à son champ de compétences ou qu’elle n’est pas conforme à ses valeurs, le conseiller en développement organisationnel doit avoir le courage de dire non. Dès lors, il est mieux de recommander les services d’un autre conseiller : éthique oblige.
Savoir vendre ses servicesLorsque le client fait appel au conseiller en développement organisationnel, il a souvent mûri sa réflexion et il le considère comme un élément de réponse. Le docteur Barnes, un professeur de Harvard, explique que le client n’achète que progressivement les services du conseiller. À titre d’exemple, après le premier entretien, le client peut se dire : « J’ai bien fait de faire appel à ce conseiller ». Lorsqu’il prend connaissance de l’offre de service, il se dit que le conseiller a très bien compris ce dont il a besoin. Par la suite, lorsque l’intervention débute, il poursuit l’évaluation de son choix. Ce n’est qu’à la toute fin, lorsqu’il constate les résultats permanents dans son organisation, qu’il se dit : « J’ai fait le bon choix. À l’avenir, je saurai à qui faire appel ». Il faut donc comprendre que le processus du client se déroule dans le temps. Son choix n’est définitif… qu’à la toute fin.
Posséder un esprit d’analyse et de synthèse
Le développement organisationnel exige parfois le traitement d’une quantité considérable de renseignements. Le conseiller en développement organisationnel doit souvent faire des bilans organisationnels qui impliquent de tenir des entretiens individuels ou de groupe, d’administrer un questionnaire ou de réviser une documentation. Il faut synthétiser et analyser cette somme d’information. L’exercice sera facilité par la maîtrise d’une série de cadres de référence. Indépendamment de ceux-ci, la capacité intellectuelle de faire des liens, des regroupements ou des recoupements et d’ordonnancer des informations nécessite un grand esprit d’analyse et de synthèse. Les clients ayant peu de temps et leur priorité demeurant leurs activités quotidiennes, la présentation d’une analyse et d’une synthèse justes et succinctes méritera au conseiller plusieurs feux verts!
Toutes les fonctions de l’organisation soutiennent le plan stratégique. Elles ont des logiques différentes, mais sont hautement interactives. En d’autres termes, agir sur une fonction aura nécessairement un impact sur les autres. Comprendre les besoins du client demande de décoder ces différentes logiques. Il va de soi que la maîtrise des pratiques de développement organisationnel constitue un autre préalable. Lorsqu’un client décrit sa situation, le conseiller lui propose une démarche structurée, basée sur une méthodologie, qu’il s’agisse de la transformation de l’organisation, de la consolidation d’une équipe, de la gestion d’un changement, etc. Plus le conseiller maîtrise chacune de ces méthodologies, plus il lui devient aisé de guider le client et de lui faire une proposition intégrée qui générera des résultats tangibles.
Exercer un leadership relationnel et d’expertise
Le conseiller doit avoir un ascendant fondé sur ses compétences (comprendre les fonctions de l’organisation et maîtriser les disciplines de développement organisationnel), mais également sur ses capacités relationnelles. Comprenons-nous bien : il ne s’agit pas de se percevoir au-dessus du client, mais bien d’entretenir un rapport égalitaire. Le client connaît son organisation et le conseiller connaît les organisations. Ce sont deux expertises à mettre en commun afin d’atteindre les objectifs visés par la démarche de développement organisationnel. Étant donné que le conseiller doit souvent travailler avec des centaines d’employés, traiter des enjeux stratégiques, prendre en compte des tensions ou de lourds historiques, il doit primordialement demeurer neutre et objectif. Il doit donc jouer le rôle de rassembleur pendant la durée d’un mandat, auprès du dirigeant, de ses gestionnaires, des employés et des partenaires dans l’entreprise. Ce leadership est fondamental et le conseiller devra l’exercer sans faire ombrage au dirigeant et à ses gestionnaires, puisqu’il a le devoir de protéger leur figure d’autorité et de ne pas créer une relation de dépendance. Le leadership du conseiller doit aussi être rassurant, puisqu’une démarche de développement organisationnel est souvent perçue comme déstabilisante. La capacité d’affirmation du conseiller pourra sécuriser ses clients si ceux-ci sentent qu’il leur donnera l’heure juste, qu’il sait où il va, comment y aller et ce que cela va donner.
À partir de ses recherches, Jim Collins (From Good To Great) a découvert que les entreprises qui ont connu une croissance sur une période de plus de quinze ans avaient établi une culture de discipline : une pensée disciplinée, une action disciplinée et un personnel discipliné. La façon d’être et d’agir du conseiller en développement organisationnel auprès de ses clients parle davantage que ses meilleurs discours. Les conseillers qui acquièrent une discipline en recourant avec rigueur à des cadres de référence et méthodologies qu’ils prendront soin de parfaire sans cesse seront à même non seulement d’optimiser leur pratique, mais aussi d’influencer favorablement leurs clients.
Communiquer avec clarté
Comme il a été mentionné plus haut, le métier exige le traitement d’une grande quantité d’information. Le conseiller en développement organisationnel doit la recueillir, la synthétiser, l’analyser, puis la présenter au client. Pour ce faire, la clarté d’expression orale et écrite et la maîtrise de la langue sont de puissants alliés. La capacité de communiquer une pensée structurée permet de se faire comprendre rapidement. Jumelée à la capacité d’écoute, cette maîtrise est un levier qui permet de maintenir son leadership auprès du client.
Une démarche de développement organisationnel peut s’échelonner sur trois, six, douze et parfois même dix-huit mois lorsqu’il s’agit d’un changement de culture par exemple. Elle peut viser des centaines, voire des milliers d’employés et nécessiter la contribution de plusieurs intervenants. Elle demande donc la maîtrise d’une dernière compétence clé, mais non la moindre : la gestion de projet. Le conseiller en développement organisationnel qui sait arrimer les priorités et le travail des différents intervenants, assurer l’avancement du projet dans le respect des échéanciers et effectuer un suivi budgétaire peut prendre en charge des démarches d’envergure.
Les trois dimensions du rôle du conseiller en développement organisationnel
Chacune des compétences des trois dimensions du rôle de conseiller en développement organisationnel, soit l’intervention, la maîtrise de démarches ou de méthodologies et le rôle-conseil, peut être maîtrisée à trois niveaux : débutant, intermédiaire ou expert. Les trois dimensions font principalement appel à des compétences relationnelles et cognitives ou aux deux à la fois. Ces différentes compétences peuvent aussi être catégorisées en fonction du degré d’affirmation nécessaire pour les réaliser, certaines interventions nécessitant un degré d’affirmation élevé et parfois très élevé.
Bien sûr, les compétences que doit maîtriser le conseiller en développement organisationnel vont au-delà de ces dix compétences clés. D’ailleurs, on pourrait dire qu’il est à la fois un homme d’affaires, un gestionnaire, un consultant, un coach, un communicateur, un andragogue, un sociologue et un psychologue. Pour cette raison, les débuts dans ce rôle peuvent être exigeants. Mais pour acquérir l’ensemble de ces compétences, il n’y a qu’un moyen : la pratique, la pratique et encore la pratique!
Pour en savoir plus sur le sujet, visionner la vidéo Le développement organisationnel pour réaliser le plein potentiel d'une entreprise
Michel Maletto, CRHA, conseiller, développement organisationnel, et Joëlle Charpentier, CRHA, MBA, conseillère, Développement organisationnel, Maletto & Associés Inc.
Source : Effectif, volume 12, numéro 3, juin/juillet/août 2009.
